大P的互联网

今天看到周筠老师的博客中转贴了三联的《通用汽车毁在了谁手里》这篇文章，仔细读了下来深有感触。下面先摘录文中一些内容，再对照B2c电子商务领域的问题进行一点分析。

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18年前的那场汽车业萧条。。。底特律的汽车制造商不得不采取严厉的措施削减成本，其中最著名的一项就是压迫供应商，最著名的就是通用汽车当时新任的高级采购官洛佩斯。

洛佩斯一夜之间。。。将企业和供应商原有的合同一把撕毁，然后强行要求供应商答应立即降价20％。

许多供应商纷纷抗议，但最终对他的要求做出让步，毕竟通用汽车有近1000家供应商，但他们大多数却只有一个通用汽车。

洛佩斯的决策获得巨大成功，通用一夜暴富，价格瞬间降低，销售急剧上升，重新展现出500强榜首的风采。

短期内，即2000年之前，价格协迫对于底特律的汽车制造商是上上之选，帮助他们度过了危机，但长远来看，即2005年之后，其负作用就开始显现。供应商因为始终不能够从创新和价格谈判中获得足够的回报，就干脆放弃创新，即便有创新，也投向新买家，如本田和丰田。

一位在底特律三大汽车巨头之一工作的采购经理这么告诉我：“我们不介意为供应商支付更高的价格，如果他们能证明自己的产品最终能帮助我们降低成本。”显然，他们的目标仍是成本。

通用汽车以大订单协迫供应商，供应商不得不放弃创新，将全部精力用于压低价格，通用汽车获得到了低价供应，但失去了创新。

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通用旗下部分品牌

看完这篇文章之后，我第一个想到的就是黄光裕的国美电器，它和通用一样想一只巨兽一样，吞噬着上游供应商的利润，有时候甚至可以用“抢劫”这个词来形容。虽然现在国美看上还是很光鲜的，活得似乎还挺滋润的，但注定是在透支着未来的发展红利。

第 二个我想到的就是京东。在《第一财经》频道《中国经营者》对刘强东的一次专访中，刘强东强调目前京东最大的目标不是盈利，而是义无反顾地扩大其销售 额，2009年的目标是全年销售额40亿，2010年则是100个亿。而到了100个亿的时候，则是开始考虑盈利的时刻了。当《中国经营者》的记者罗振宇 询问刘强东这样布局的原因是什么时，刘给出的答复是：京东规模效应出来之后，对于上游供应商就有更强的话语权，就可以大幅度的降低采购供价，从而可以提供 给用户更低价格的商品，打败所有的竞争对手。

刘强东接受《中国经营者》的采访

当时我看到这一段的时候，就想起了2008年11月底京东与明基的一段风波。京东在销售明基 的一款投影仪时，由于销售价格制定过低，破坏了明基投影仪的价格策略，于是京东和明基之间爆发一场口水战。明基首先发出一份声明，提醒用户不保证京东销售 的明基投影仪“为原厂正货”、不保证核心零组件“为原厂生产”，不保证“可以享受BenQ正规质保服务”。最后，明基不点名的将京东归为“不法分子”。京 东也不含糊，立马就针锋相对进行了回敬，对明基的一一不保证进行了驳斥。最后，京东还“奉劝个别厂商不要继续发布虚假、误导信息，踏踏实实做好自己产品的 品质工作，用自己产品的品质和价格来赢得消费者，而不是通过维持渠道暴利来推销自己的产品”。当我看到这个的公告的时候，不禁哑然。和供应商闹到这样的地 步，的确是有悖和气生财的原则。相信随着京东逐步强大起来，这样的争端会多起来，而京东的话语权也会随着其自身规模的扩大而逐步增大。

归 根结底，和通用的情况类似，出现这种情况就是低价路线惹得祸。销售环节的价格战，在吞噬公司自身利润的同时，也会压缩上游供应商的利润空间，于是整个链条 上的人们就都开始奉行“低价就是王道”的策略。表面上用户在这个环节中获得了实惠，但由于低价而导致服务质量下降、产品质量下降等恶果，最终还会由用户自 己来吞下。所以，价格战对于所有人来说都是饮鸩止渴的做法，从长远来看是没有赢家的。


因此，除了低价之外，我们还能做什么？


ps：平心而论，京东的刘强东是我非常钦佩的一个人（因为他能在这几年的时间就把京东带到这么大的规模，本身就已经是个奇迹了），但京东目前走得这条道路的前景却是我非常不看好的。



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附录：参考资料

《通用汽车毁在了谁手里 》原文
http://finance.jrj.com.cn/biz/2009/07/0913225463174.shtml

京东与明基口水战
http://www.enet.com.cn/article/2009/0227/A20090227435551.shtml

京东针对明基声明的公告
http://www.360buy.com/news.aspx?id=898

《中国经营者》刘强东访谈视频
http://www.tudou.com/programs/view/b6bcl-kMXQY/

土豆网给出的该视频节目副标题是“后国美时代的潜伏者”，“后国美时代”到还蛮贴切的，“潜伏者”则不太恰当了，因为京东希望做网上国美的想法很早以前就已经是台面上的事情了。

原帖地址：http://blog.csdn.net/david_lv/archive/2009/07/30/4393520.aspx

作者：阿朱

keso说电子商务分两类，一类是偏电子，一类是偏商务。

现在B2C们都比较偏商务，互联网就成了另一条销售渠道而已。这条路径会成为许多传统企业开展电子商务的模仿路径，而且传统企业比直接B2C企业更有基础优势开展。

偏商务什么意思，就是自己建立大型的仓储，购买先进的仓储管理的设备和信息化系统，各种捡货设备和捡货管理系统。自己建立物流公司，配送队伍，甚至给每个配送人员配置电动车和移动POS。Vancl更是把触角伸到生产，负责原材料采购、质量管理、产品设计、产品品牌打造，毕竟京东、当当、红孩子是代理别人的货就是做买卖赚个批零差是典型的流通企业，而Vancl是自己想成为一家生产让别人代工其他都自己做的衬衣厂商。

这就是我经常要说明的一点，vancl是生产厂商，只不过把生产环节外包出去而已。而生产是由多个环节组成的，vancl都没有外包。说明vancl是一个生产厂商。但是他又通过互联网来直销。算是生产销售一体化。但是这种模式很少见。因为生产本身就很复杂，一般做生产的厂商就没有精力和资金和人力来做销售，而且生产的管理风格和销售的管理风格是不一样的，很难融入的。而vancl恰恰是一体的，我想它本身内容也发生着许多矛盾，毕竟想都控制批零和生产，一定是要招聘许多行家里手，让两种风格的人在一起做事，而且还是颇有经验的人一起做事，肯定不少矛盾。PPG是销售导向，生产就容易出问题。想必vancl在平衡生产和销售上花了不少精力。

而京东、当当、红孩子之类，却是典型的商贸流通企业，只负责卖，不负责产品品牌，更不负责原材料采购、生产质量、产品设计。所以他们对业界整个产业链的影响并不多，并不是由终端为王，反过来剧烈影响上游整个链条，只是由于抓住了消费者，控制了定价权，和国美一个路子。

做B2C，是很消耗资金的，也很消耗人，也许要很细节很协同的管理。

1目录书籍设计与DM人员

2市场推广人员

3商品照片和介绍文字设计人员

4货源采购人员

5销售接待呼叫中心人员

6客户咨询疑问处理人员（网上的、电话的）、网上社区烘托运营人员

7结算核算人员

8 网站系统和呼叫中心系统，以及开发人员

9 订单管理的人和信息系统

10 仓储管理的人、设备和信息系统

11 捡货管理的人、设备和信息系统

12 物流管理的人、设备和调度信息系统

13 配送的人、移动支付设备和信息系统

消费者网上购物，讲究的是便宜、快捷方便。便宜是肯定的了，这是所有B2C都能做到的。但是快捷方便，这就需要许多环节的配合了。

想快捷，需要订单确认环节、仓储环节、捡货环节、物流环节、配送环节都得快，而且质量高，不乱，成本还不能高。这需要很高的管理水平才能达到。很容易就会造成人员工作节奏混乱、成本飞涨。

我一般会在网上订书，一般会在晚上下单。没想到，我看订单状态，会在晚上12点都还处理了我的订单确认，有的捡货时间甚至在凌晨。这真是一个不夜城啊。快捷的背后是多少工人的辛苦汗水和艰难活着，展现给我们的却是快捷和飞涨的股市业绩。一将成名万骨枯。

如何让各个环节自己内部有条有理有节奏，很清晰。如何让各个串联环节还流畅。这是个管理大问题，也是管理信息化的大问题。不是人多就可以速度快。

开饭店，开超市，开B2C，都是精细化管理，要的是成本。很多不懂细节管理的，眼看着成本飞涨却就是降不下来，乱停乱砍费用。其实，都在细节中。明知道有的货，却不知道现实放在哪里？保质期过期，损坏，货物积压，货物放置在多个地方，货物被压在一堆东西的底下。等等等等，都给仓储管理、捡货、物流带来效率和质量的下降，还不容易解决。而且，往往是刚开始运转的挺好，天长日久，有人着急，随便放了一下，没人管。一来二去，仓储就越来越乱了，计算机的信息和现实就对不上去了。仓储越来越混乱。最后都没法整理了。这就开始经理走马灯似的换来换去了。谁上了都没辙。

B2C公司，作为一个虚拟公司，与消费者感官直接接触的，就是配送人员。配送人员的形象、态度、质量、速度，决定着消费者对一个B2C公司的认知和定位。中国这么大，而现在覆盖全国的物流公司要价高，不合算。地方割据势力的物流公司，还需要一个个地方一个个土政策去不断谈判，累死人，中间还出现许多合作异常，利益不均引起合作突然破裂、配送质量和速度下降。而且，现在配送公司负责代收款，代收款就有回款周期，这部分钱就会被配送公司进行自己滚动，配送公司还会抽代收费。如果合作有问题，代收款结算都是问题。再者，配送人员流动大，配送人员素质低。想通过移动POS解决代收款问题，没想到移动POS丢了不少。配送人员出身穷，素质混杂，见到配送的货物价值高就自己偷走换走。因为是松散合作，扯皮官司很难短期搞定，而且都是小价值的货物不值得打官司，但是确实又非常影响B2C公司的口碑。既然这么多毛病，所以B2C公司都开始在有钱的状态下自建物流。

5年后，上网的人越来越多，网上购物的人也越来越多，相信上网购物质量有保证支付有保证配送有保证的人也越来越多。支付手段也多样并且灵活，物流配送也越来越范围广覆盖全国并且下沉到县乡镇，配送价格、配送质量、配送态度、配送速度都有很大提高。中国B2C对于仓储管理、捡货管理、物流管理也越来越精细。

到哪个时候，B2C的核心竞争力是什么？

我还曾经想了一个问题，DELL是不是B2C。如果DELL是B2C，那么DELL的核心竞争力是什么？更快，更低成本？

看似简单的更快、更低，又有多少厂商能做到呢？

所以说，核心竞争力，就跟讨论企业文化、企业管理、企业战略一样，最基本的往往是最需要我们细节落实的，也是我们最核心的竞争力。所以我不喜欢在高层面上讨论企业文化、企业管理、企业战略，意义不大。因为我们做事要一点点做，竞争力也是最基本的几个，但又是大多数人都无法做到，只能不断逼近的。

我昨天重读《麦当劳标准手册》，准备近日再翻《丰田精益制造》，DELL就是丰田在PC业的翻版。

中国一直不乏机会和投机，赚钱很是容易，所以管理被老板们所轻视或蔑视，更相信人的平衡和高人的兄弟加盟，属于緑林江湖草莽风格。不过，中国越来越多的行当机会越来越少，如果老板们不能脱离这个行当去转行投机，那么精细管理是必须的了，这是一个机会。在过去的2003年之后的5年，中国很多制造业的机会和投机越来越少，所以不少老板们都转别的行投机了。听说别的行也不能投机了，准备回归本行老老实实靠精细管理过日子。欣喜不免担忧。怕他们不是用方法的精细管理，而是变成周扒皮黄世仁。今天我就注意到网上的一句：民企把人当牲口使唤。

我想说的一句是，没有方法的管理，把人当牲口当奴隶使唤，仍然无法达到最优化成本和收入比。

现在有这样觉悟的老板们还少，愿意为精细管理投资的老板们也少，不支撑一个市场的形成。所以还需要3-5年的时间。更可能是5年。因为前几天我回顾中国信息化十年，发现企业的管理和企业的信息化，在十年中变化并不大。外界再怎么变迁，再怎么日新月异，企业的规模可能大了，人员可能多了，单子合同可能多了，但是企业的管理没怎么发生大变化，企业管理信息化也没多大变化。所以，5年后，可能是老板们集体规模觉悟精细化管理的一个时间，那时候才能产生一个养活几个管理咨询和管理信息化公司的市场。

还有一个事。很多企业老板都认为只要产品高、品牌高、销售力度大、价格诱人、网点散布的靠近消费者，就不愁销售。这种思路在现在已经不好使了。大家看看周围，看看我们的主流消费者。现在我们口口声声说的80后，明年都30岁了，而立之年了。现在社会最主要最活跃的消费者就是60、70、80年代的人。现在我们的社会是个商品充斥的时代，并不缺乏商品。就连麦当劳都说：“我们卖的不是汉堡，而是服务”。你想，有多少人非觉得汉堡好吃。有多少人是觉得海底捞的火锅比其他火锅店的明显好吃？客户体验、客户关系不断保持，将是未来竞争的重点。

过去的5年是上下游信息化(包括原材料上游供应，包括下游分销和零售，并且扩展到客户关系内部管理，但还没有让消费者真正参与到信息化链条中)。过去的10年是自己内部信息化（MRP、ERP）。

未来的5年是集团信息化（多网点多办事处）。未来的10年是电子商务化（消费者、自己内部、原材料上游都连成了一线，全都参与到一个整体的信息化链条中。消费者也直接参与了，而不是仅仅被企业内部管理）。